Con esta herramienta de análisis de competencia, Porter trató de dar una nueva dimensión a lo que se entiende por «competencia», mediante lo que denominó «rivalidad ampliada», dejando de entenderla únicamente como aquellas empresas que actúan con un mismo producto o dentro de un mismo sector.
Competidores del Sector
Debemos seguir muy de cerca a nuestros competidores directos y actualizar constantemente la información que conocemos acerca de nuestra competencia.
Investigar a nuestros competidores del sector requiere:
a) Análisis Global de la Situación
Para realizar el análisis de la situación concreta del mercado y el sector debemos tener en cuenta los siguientes factores:
- Grado de concentración o atomización del sector. Se pueden dar dos casos diferenciados:
- Mercado Atomizado. Existe un gran número de competidores con bajas cuotas de mercado, aunque puede darse el caso de que algunas marcas sobresalgan por encima del resto y acaparen una gran cuota de mercado en relación al resto.
- Mercado Concentrado. Existe un reducido número de competidores que cuentan con grandes cuotas de mercado.
- Grado de Rivalidad. Este factor depende de diferentes variables:
- Número de Competidores. Cuanto mayor sea el número de competidores, mayor rivalidad existirá en el sector.
- Cuota de Mercado. Cuanto más se parezcan entre sí las cuotas de mercado de los competidores mayor será la competencia entre ellos.
- Tasa de crecimiento del mercado del producto. En aquellos sectores cuyas ventas están «estancadas» existe una mayor rivalidad.
- Diferenciación entre productos. Cuanto más diferenciados estén los productos de las empresas competidoras, menor será la competencia entre ellos.
- Capacidad de Producción. A mayor capacidad productiva de las empresas, mayor será la rivalidad existente entre ellas.
- Costes Fijos y de Almacenamiento. Cuanto mayores sean, mayor será la competitividad.
- Existencia de Barreras de Salida. En aquellos sectores que cuentan con un gran número de barreras de salida es normal que exista un mayor nivel de competencia.
b) Información detallada y en continua actualización de los competidores
- ¿Qué información debemos conocer acerca de nuestros competidores directos? Para resumir podríamos decir que cuanta mayor sea la información que tengamos, mejor. Puesto que esto nos permitirá tomar mejores decisiones. Algunos ejemplos del tipo de información a conocer sería:
- La relevancia de cada empresa dentro del sector (Cuota de mercado, capacidad productiva, etc.)
- Productos o Servicios que ofrece y rango de precios.
- Datos sobre su personal.
- Etc.
- ¿Cómo conseguimos la información acerca de nuestra competencia? Depende de la necesidad de información, del mercado y la empresa en sí. Existen diferentes medios:
- Desde dentro de nuestra propia empresa. Se puede analizar la información que el equipo de ventas (que es el que está en contacto con la realidad de nuestros clientes reales y potenciales) recoge diariamente o incluso, crear un departamento dedicado a analizar esta información, aunque por lo general, es una práctica que solo pueden adoptar las grandes empresas debido a los costes asociados que conlleva.
- Servicios de empresas externas dedicadas a la investigación comercial. Ya que cuentan con información general de cada sector, e incluso, podemos encargar un estudio personalizado a nuestras necesidades.
- Información recogida de nuestros «clientes adictos» a los que damos un trato especial a cambio de este tipo de información.
- Sistemas faltos de ética. Aunque se recojan aquí, desde MarketingVilladangos queremos vilipendiar estas prácticas por no ser lícitas y «salirse de las reglas del juego». Consisten en comprar información a empleados clave de las empresas de la competencia, introducir a alguien de confianza en sus empresas, etc.
c) Estructura de la distribución en el sector
d) Ámbito de extensión de las empresas competidoras
Competidores Potenciales
Para analizar la posibilidad de entrada de nuevos competidores en el sector, debemos conocer cuáles son las barreras de entrada más habituales y pensar cuáles pueden ser aquellas específicas para nuestra actividad. Las más comunes son:
- Economías de Escala. Consiste en la reducción del coste de producción unitario de un producto como consecuencia del aumento en las unidades producidas. La existencia de este factor dentro de un sector, obliga a los competidores potenciales a entrar en el mercado con un volumen de producción muy alto, con el alto riesgo y la elevada inversión que esto requiere, o a entrar con un volumen bajo de producción y no poder ofrecer precios tan rentables como los de la competencia.
- Otros Costes ( Know How o Saber hacer del sector, – es decir conocer el funcionamiento del mercado y como se opera en el de forma general – la localización geográfica, la curva de experiencia, etc.)
- Diferenciación del producto. Las empresas que ya están operando en el sector cuentan con la ventaja de ser empresas que los consumidores potenciales conocen y con una imagen de marca consolidada, por otro lado, aquellas empresas que tratan de acceder deben realizar una gran inversión con el objetivo de desarrollar y dar a conocer su imagen comercial.
- Necesidades de Capital. Con esto nos referimos a los grandes desembolsos de dinero que requieren ciertas actividades para su comienzo, por lo general, todas aquellas que requieran de maquinaria, tienda física, etc.
- Acceso a proveedores y canales de distribución. Puede darse el caso de que alguna o varias de las empresas existentes cuenten con proveedores propios o cautivos, o cuenten con tanto volumen de pedido que sean capaces de interferir en el resto de relaciones de estos proveedores. Dificultando así nuestro desarrollo dentro del sector.
- Política Gubernamental. Existen ciertos casos en los que las autoridades económicas pueden limitar o impedir la entrada de nuevos competidores. Algunos ejemplos en España son las farmacias o los taxistas.
- Fidelidad de clientes. Cuanto mayor sea a las actuales empresas, mayor será su reticencia para cambiar de marca.
Además de las barreras de entrada debemos tener en cuenta que las empresas ya asentadas mostrarán reacciones defensivas ante la entrada de un nuevo competidor.
Productos Sustitutivos
Son aquellos productos que realizan la misma función que los productos actuales de las empresas que ya se dedican a esa actividad, además provienen de otro sector y ofrecen más ventajas. Ante su aparición suelen darse reacciones colectivas por parte de todas las empresas afectadas.
Un buen ejemplo podría ser la desaparición de los relojes despertadores que todos utilizábamos para despertarnos por las mañanas hasta la aparición del smartphone, que pasó a sustituirlo completamente.
Poder de Negociación con Proveedores
Estará en manos de los proveedores cuando se reúnan las siguientes características:
- Existan pocos proveedores.
- Cuando sus productos cuenten con pocos productos sustitutivos o ninguno.
- Cuanto mayor sea la diferenciación de sus productos.
- Cuanto mayor sea su imagen o prestigio.
El poder de negociación con los proveedores varía en función de todos estos factores, por lo que si se diese la situación contraria, el poder de negociación estaría en nuestras manos.
Poder de Negociación con Clientes
Estará en las manos de los clientes cuando se den los siguientes factores:
- Cuando uno o pocos clientes tengan un alto volumen de compras.
- Cuanto menos diferenciado se encuentre nuestro producto o existan productos sustitutivos.
- Cuantos más competidores existan.
- Cuanto menor sea nuestro prestigio o imagen de marca.
El poder de negociación con los clientes varía en función de todos estos factores, por lo que si se diese la situación contraria, el poder de negociación estaría en nuestras manos.
Espero que esta herramienta de análisis de competencia ideada por Porter os sirva de utilidad, os animo a dejar tanto vuestras dudas como vuestras sugerencias sobre los temas que os gustaría desarrollar en la sección de comentarios, estaré encantado de contestaros.
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